La banca è una moglie gelosa

Breve storia felice di un bancario che a un certo punto ha smesso di esserlo

Le persone che mi conoscono meglio dicono sempre che ho avuto “mille vite”.

Ed è vero, il mio percorso lavorativo non è mai stato lineare: da giovanissimo militare professionista, poi in giro per il mondo — Corea, Russia, Malesia — come addetto alla ricerca e sviluppo nel settore elettronico e nucleare.

Anche lì, però, la parte che mi interessava di più non era mai solo quella tecnica: era la parte commerciale, manageriale, la gestione delle attività all’estero.

Poi la banca…anzi la “Banca” (la B maiuscola te la insegnano il giorno 1).*

Ci sono arrivato non per vocazione ma per necessità familiare di non poter più fare il trasfertista, e l’allora responsabile della selezione decise di inserirmi non in ambito tecnico ma commerciale, partendo dalla filiale.

Era nata quasi come una scommessa, la sua.

L’ha vinta: da lì sono arrivato fino alla Direzione Strategia e Marketing del gruppo.

Non verrà nominata il nome dalle Banca, ma se sei curios* clicca sul pulsante e guarda il mio CV su Linkedin 🤣

Il momento in cui tutto sembrava possibile

La cosa bella della banca, all’epoca, era che potevi vedere tante cose restando sotto lo stesso cappello lavorativo. Job rotation, la chiamano. Passavi dalla filiale al marketing, dal marketing a una direzione territoriale, avevi una visione a 360 gradi senza dover ripartire mai da zero, perché l’esperienza restava con te e si sommava.

Parliamo del 2012.

Non avevo ancora capito una cosa fondamentale:
tutto quel movimento, quella proattività, erano direttamente proporzionali alla volontà di innovare del CEO che guidava l’azienda in quel momento.

Io ebbi la fortuna di arrivare mentre un certo “dottor Viola” stava trasformando quella che era una banca di provincia in una banca nazionale, partendo da qualcosa che prima non era mai esistito lì dentro: un piano industriale vero.

Dentro quel piano c’era una rivoluzione tecnologica concreta, non solo scritta su un documento:

• internet banking

• mobile app

• conto corrente online

• i siti web di tutte le banche del gruppo.

Prima di allora ogni banca del gruppo comprava il proprio internet banking custom, agiva in totale autonomia — direi quasi in anarchia — su contenuti e tecnologia. Non esisteva nessun’immagine coordinata.

Essere dentro un progetto così ambizioso, e soprattutto così concreto, era qualcosa di straordinario: potevi toccare con mano i risultati, unire la parte commerciale a quella tecnologica, conoscere ogni singolo ufficio della banca.

Certo, un lavorone — giornate anche da 17 ore durante i rilasci, riunioni su riunioni, il confronto continuo con consulenza di altissimo livello, Accenture, KPMG e chi più ne ha più ne metta.

[IMMAGINE: scrivania con vecchio computer e documenti di un piano industriale bancario, atmosfera anni 2010 - formato orizzontale 16:9]

È durato circa tre anni, forse qualcosa in più. Poi l’amministratore delegato se n’è andato, e con lui tutta la parte progettuale, creativa, la scelta stessa della tecnologia come caposaldo. È iniziato un susseguirsi di amministratori delegati interni, come era sempre stato prima, con una visione dell’innovazione completamente diversa.

Quello che era stato un balzo in avanti si è cristallizzato. E la tecnologia, se non la aggiorni, non resta ferma: torni indietro, di anni.

La morte intellettuale

Il punto più basso l’ho misurato in un modo molto semplice: tornavo a casa e mio figlio mi chiedeva

Cosa hai fatto oggi?

Prima avevo sempre qualcosa da raccontargli, da fargli vedere, su cui confrontarmi con lui. A un certo punto quella lista di cose fenomenali è sparita. È rimasta la giornata standard. E standard, in quel contesto, voleva dire il nulla.

Ero arrivato a una consapevolezza molto chiara: a meno di nuovi ingressi, nuovi amministratori delegati, allineamenti astrali improbabili, quella sarebbe stata la strada verso un lungo periodo sicuro — perché la banca, per definizione, è sicura — ma verso la morte intellettuale. Un percorso dritto fino alla pensione, garantito, col pilota automatico. E in fondo mi è sempre tornata in mente la storia della rana bollita: in uno stagno pieno di rane tutte uguali che si stanno lentamente abituando alla stessa temperatura, senza accorgersene.

L’alternativa a quella morte intellettuale era quella che chiamo la scossa del defibrillatore. Ed è quella che molte rane in quello stagno cercavano fuori dall’orario di lavoro.

Trovavi il bancario che di sera diventava:

• uno scrittore noir affermato

• il bancario liutaio

• l’imprenditore agricolo

• il sommelier

• il pilota di rally

• il titolare di un locale.

Una specie di Dr. Jekyll e Mr. Hyde: morte cerebrale fino alle quattro e mezza, poi si viveva davvero. Ci sta, per carità. Ma è anche un po’ come vivere al 40-50% della propria vita, se fai la proporzione tra ore di lavoro e tempo libero — che poi un motivo se lo chiamano “libero” ci sarà.

C’era un modo di dire, in banca, che rendeva bene l’idea:

“la banca è una moglie, ed è una moglie molto gelosa.”

Voleva dire: non devi fare nient’altro fuori di qui. E infatti tanti bancari vivevano quella seconda attività un po’ come un’amante — la moglie per il 60% della giornata, l’amante per il restante 40-50%.

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Il tentativo di scardinare il sistema

Qualche tentativo di rompere quello schema l’ho fatto, dentro la banca stessa. Mi ricordo in particolare un progetto che si chiamava Team Eventi, che generava contatti profilati sfruttando gli eventi sponsorizzati dalla banca. Non situazioni incravattate: alla base c’era la relazione vera con il cliente. Portavi le persone nel backstage, gli facevi vivere l’incontro con un cantante, una situazione riservata, e in cambio ottenevi contenuti, testimonianze, un coinvolgimento reale.

Quello che oggi fanno gli influencer esterni per promuovere un brand sui social, all’epoca lo facevamo internamente, con persone vere e gratis.

Per farlo dovevi uscire dall’area di comfort e anche da quella condizionata (quanto caldo che ho preso) — lavoravi il sabato e la domenica, un evento poteva iniziare alle otto di sera e finire alle due dopo mezzanotte. Chi si avvicinava al progetto scopriva presto che un evento visto da fuori è bello, ma visto da dentro ti fai un mazzo tanto. E la domanda che mi sentivo ripetere era sempre la stessa:

ma tu il 27 di questo mese lo stipendio non lo prendi lo stesso, senza farti il mazzo così?

I risultati, all’epoca, erano stati enormi. Ma quella domanda tornava, ogni volta. E quando quel progetto ha iniziato a mettere in discussione la reale attività sul territorio di certe situazioni interne, mi sono dato una risposta chiara: sì, lo stipendio arrivava comunque. Ma se toglievo dalla mia vita tutta la parte di cambiamento e innovazione, sarei rimasto per sempre senza sapere cosa rispondere a mio figlio. Non avrei lasciato niente di diverso, di nuovo, al mondo. Forse qualche presentazione abbellita, con un font aziendale coerente — perché il brand kit, quella sorta di gabbia mentale che non ti permette di usare un colore diverso dal verde pantone della banca nemmeno su una slide interna, è di fatto la morte della creatività.

Il caso che mi ha convinto del tutto

Tra gli episodi che ricordo meglio c’è quello di un giovane Alberto Dalmasso, che si presentò in ufficio con un progetto che allora si chiamava già come oggi: Satispay.

Per la banca non c’era nessun rischio, solo da guadagnare — un canale di pagamento in più, sfruttando i propri contatti e i propri clienti, senza esporsi in nulla.

Nell’ennesima riunione in cui spingevo per farlo partire, perché era oggettivamente interessante a rischio zero, chi stava più in alto rispose più o meno così:

“Ma sì, questi durano un anno e mezzo, poi saltano in aria.”

Satispay c’è ancora. Continua ad andare, e mi fa piacere molto per Alberto. A non esserci più sono “quelle persone”, e insieme a loro le commissioni che la banca avrebbe potuto incassare.

Ma era sempre la stessa dinamica: come pensi che un avvocato che lavora in un ufficio marketing possa prendersi anche un minimo rischio per fare qualcosa di nuovo e restare al suo posto? Impossibile. Il suo obiettivo è arrivare al 27.

Se vuoi sapere che fine ha fatto Satispay e Alberto Dalmasso, ti consiglio la lettura di un post di Giulio Michelon molto recente a riguardo.

Satispay vuole diventare una banca

Unire i puntini fuori dallo stagno

Quel qualcosa di nuovo l’ho potuto fare solo uscendo, e cercando di recuperare il tempo perduto. C’è chi dice che il tempo perso non si recupera, io penso che se perdi un treno se ne può sempre prendere un altro.

Non ho scelto di passare da una banca all’altra — difficilmente avrei trovato situazioni davvero più interessanti. Ho scelto di uscire e unire i puntini di tutto quello che avevo imparato lì dentro, discretamente, in tutti quegli anni. E i puntini erano parecchi: il mondo contactless e NFC, che conoscevo bene dal mondo delle carte di credito, dove mi ero occupato di progettazione prodotto — avevo ideato io la carta di credito profumata e quella personalizzata con la foto scattata al momento dal cliente. La parte di marketing strategico, imparata a livello bancario ma con un metodo che veniva da anni di lavoro fianco a fianco con team di consulenza come KPMG e Accenture. La progettazione della user experience e della customer journey: pensare esattamente a cosa vuoi far vivere al tuo cliente, o al tuo prospect.

Tutto questo lo avevo già in pancia. Poi, nel 2020, ci ho aggiunto gli assistenti virtuali. Nessuno parlava ancora di chatbot, tantomeno di intelligenza artificiale, ma avevo capito che dietro c’era qualcosa di molto interessante — soprattutto se unito a un prodotto fisico, a qualcosa che ti fa vivere davvero un’esperienza, un’emozione. Lì, forse, c’era il futuro su cui investire.

Fuori dalla banca c’era un parco giochi intero da testare. Avrebbe potuto essere fatto anche dentro la banca — anzi, era la situazione perfetta, per posizione, spazi, risorse — ma dentro non c’è mai stata la visione di spingersi oltre e rischiare davvero. Quel parco giochi mi è servito per testare la mia idea, un tentativo dopo l’altro, validando ogni volta ciò che aveva senso.

Ed è quella che si chiama vera ricerca e design di un progetto: avere la consapevolezza reale di cosa funziona e cosa no, e poterla condividere con chi vuole ascoltarla, perché l’ho fatta, non perché l’ho letta su un manuale o ascoltata nell’ultima puntata di YouTube.

Conoscere il materiale, prima di tutto

Recuperare il tempo perduto, per me, ha voluto dire anche testare su quanti più mondi, mercati e materiali possibile. Consapevolezza di ciò che funziona e ciò che non va, dicevo. Ma quella consapevolezza parte da una conoscenza molto concreta: come si comporta un chip NFC su ogni singolo materiale. Dalla semplice etichetta di carta, passando per il vetro, il tessuto, i peluche, il marmo, i materiali compositi — e chi più ne ha più ne metta. Serve a capire, ogni volta, se in quel prodotto ha senso metterlo o se ha più senso lasciar perdere.

L’esperienza che non si vede

Non sembra, ma anche il gesto di avvicinare il cellulare al chip, e trovarlo in una posizione comoda, è user experience a tutti gli effetti. Che il prodotto non si ribalti facilmente, che il punto di lettura sia accessibile, che non vada a rovinare il design: sono tutte cose che nascono da studi, analisi, osservazione del comportamento reale delle persone. La stessa attenzione va messa nel tono di voce dell’esperienza — capire cosa funziona meglio per quel prodotto, in quel contesto, in quel momento specifico.

Meno dati, ma quelli giusti

Ultima cosa, ma non ultima per importanza: i dati. Gli insight che raccogli da queste interazioni contano, ma non bisogna mai farsi prendere dall’idea di raccogliere più dati possibili. Raccogli quello che ti serve davvero. Più dati raccogli, meno è facile gestirli, e più cresce il rischio che poi, semplicemente, non vengano mai usati.

Il laboratorio

Tutto questo succede nel nostro ufficio, che è anche un laboratorio. E la domanda che mi faccio spesso è: cosa vede chi entra qui da noi?

Di certo non vede il mio vecchio ufficio in banca, quello moderno nel centro storico, con la vista sulla Ghirlandina. Vede un ufficio vissuto. Puoi trovare una piastrella, un sacchetto, un calice da degustazione, un libro — perché sì, anche nel libro pubblicato con Heisenberg Editore abbiamo inserito la nostra tecnologia.

Qui testiamo tutto. La teoria la lasciamo da un’altra parte: qui c’è la pratica nella pratica, quella di far parlare i prodotti. Se riusciamo a farli parlare, la cosa funziona. Altrimenti si prova, e si riprova, fino alla soluzione migliore. Dentro il nostro ufficio, in un certo senso, c’è il mondo — tutto quello che il mondo ti permette di testare su un prodotto.

Come dice Nicolò Fabi in una sua canzone:

“Mi basterebbe essere padre di una buona idea.”

Ecco, qui dentro cerchiamo di fare in modo che le buone idee escano davvero. E che possano cambiare il mondo, anche solo un pezzettino.

Fuori dallo stagno

Non sono più nello stagno. Si continua a saltare, certo — non è che fuori sia tutto stabile. Ma almeno so cosa raccontare a mio figlio, alla fine della mia giornata di lavoro. O della mia nottata.